Apple ve Google’daki Çalışanlar Neden Daha Verimli?

Danışmanlık şirketi Bain & Company’nin araştırmasına göre; Apple, Netflix, Google ve Dell gibi şirketler, ortalama şirketlerden  %40 daha üretken. Bunun nedeninin, bu şirketlerin üst düzey çalışanları ve üstün performans gösterenleri kendine çekmesi olduğunu düşünebilirsiniz, fakat Bain & Company ortağı Michael Mankins’in söylediğine göre, nedeni bu değil.

“Araştırmalarımız sonucunda bu şirketlerin % 16, diğer şirketlerin ise %15 yıldız oyuncusu olduğunu gördük.” dedi. “Hemen hemen aynı yıldız oyuncu sayısıyla başlıyorlar fakat çok daha fazla verim alabiliyorlar.”

Yüksek performans gösterenler ile yaptıkları şey bu. Dünya genelindeki 12 endüstri sektöründeki büyük şirketlerin yöneticilerine göre, beşeri sermayenin verimliliğini her şeyden daha çok etkileyen üç bileşen var: zaman, yetenek ve enerji. En üst çeyrek, işletme süreçlerini diğerlerinden %40 daha verimli hale getirecek şekilde organize etti ve sonuç olarak endüstri ortalamalarına göre %30 – %50 daha fazla kar marjlarına sahip oldular.

Mankins, “Perşembe sabahı saat 10:00’a kadar, diğerlerinin bir haftada yapacağından daha fazla iş yapmış oluyorlar, ancak çalışmayı da bırakmıyorlar.” diyor. “Bu fark her yıl yoğunlaşıyor; on yılda, aynı çalışan sayısıyla, diğerlerinin 30 katı kadar üretim yapıyorlar.”

Mankins, bu şirketlerin yöntemleri ve zihniyetlerini “TIME | TALENT | ENERGY: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power” adlı yeni kitabında inceliyor. İşte bulduğu şeyler:

Oyuncuları Grup Haline Getirmek

Mankins, ortalama bir şirketin yıldız yeteneği tüm rollere yayarak kasıtsız bir eşitlik yöntemi izlediğini söylüyor. Google ve Apple gibi şirketler ise kasıtlı bir eşitsizlik yöntemi izliyor. “İş açısından kritik olan, şirketin stratejisinin ve yönetiminin başarısını etkileyen bir avuç rol seçiyorlar ve bu rollerin % 95’ini A seviyesi kalite ile dolduruyorlar.” diyor. “Rollerin geri kalanında daha az yıldız oyuncu oluyor.”

Mankins, bunun örneği olarak 2000’lerin başındaki Apple ve Microsoft’u gösteriyor. “iOS 10’u geliştirmek, düzeltmek ve dağıtmak, 600 Apple mühendisinin iki yılını aldı.” diyor. “Vista’yı geliştirmek, başlatmak ve sonunda geri çekmek için 5 yıldan fazlasını harcayan 10.000 Microsoft mühendisinin aksine. Aralarındaki fark, bu şirketlerin ekiplerini kurma biçimleriydi.”

Apple, tüm yıldız ekiplerini kullandı çünkü iOS 10, görev kritik bir girişimdi. Ayrıca, ekip performansına ödüller uygulandı; ekipteki hiç kimse, tüm ekip almadığı sürece ayrıcalıklı olarak üstün performans taktiri almadı. Öte yandan Microsoft, her ekibin %20’sinin ayrıcalıklı olarak gözden geçirildiği bir yığın derecelendirmesi kullandı ve mükafatlar tamamen bireysel performansa dayalıydı. Mankins, Microsoft’un sonunda bu derecelendirmeyi kaldırdığını söylüyor.

“Ekibin yıldız oyuncu olmayan her üyesinin üretkenliği düşer.” diyor. “Eğer ekibin %100’ü yıldız oyuncularsa, üretkenlik son derece yüksek olur.”

Organizasyonel Sürüklenmeyi Ortadan Kaldırmak

Mankins, ortalama bir şirketin, üretkenlik gücünün %25’inden fazlasını, zaman kaybına neden olan ve insanları iş bitirmekten alı koyan süreçler olan organizasyonel sürüklenmeye kaybettiğini söylüyor. Eğilim, şirketler büyüdükçe karar vermenin yerine süreçleri geliştirmek yönünde oluyor sıklıkla. Harvard Business Review’da yayınlanan araştırmaya göre, organizasyonel sürüklenme, ekonomide her yıl 3 trilyon dolardan daha fazla maliyete sebep oluyor.

Mankins, en yaygın süreçlerin gider yönetimi ile ilgili olduğunu söylüyor. “Çoğu şirkette, harcama limitleri ve denetimleri var ve çalışanlar takip edilmekte.” diyor. “Fakat Netflix’te gider politikası yok. Tek politika, ‘Netflix’in yararına olan şeyler yapın.’ Şirket, çalışanlarına, ‘Şirketten çalmaya çalışmadığınızı varsayıyoruz ve insan sermayesini tüketen, zaman kaybettiren ve enerji sömüren süreçleri gerçekleştirmeyeceğiz.’ diyor. Çalışanlarına, en iyi kararları vermelerini söylüyorlar ve kendilerini geride tutmadıklarından dolayı daha üretken olabiliyorlar.”

İlham Veren Liderler

Mankins, bağlanmış (engaged) bir çalışanın tatmin olan bir çalışandan %,44 daha üretken olduğunu fakat işte ilham aldığını düşünen bir çalışanın, tatmin olan bir çalışandan yaklaşık %125 daha üretken olduğunu söylüyor. Daha çok çalışana ilham veren şirketler, diğerlerinden daha iyi performans gösteriyor.

“Ya General Patton olduğunuz ve diğerlerine ilham verdiğiniz ya da böyle olmadığınız size öğretildi. Fakat, bu doğru değil.” diyor. “İlham veren liderlik öğrenilebilir. Bunu kabul eden ve bunu gerçekleştirmeye yatırım yapan şirketler, şirketlerinin üretkenliği üzerinde anlamlı bir etki yaratıyor.”

Mankins, Dell Technologies’in esin kaynağı ve ortalama takımlar arasındaki üretkenlik farkını fark ettiğini söylüyor. “İlham veren bir liderin liderliğindeki satış ekipleri,ortalama bir liderinkinden %6 daha üretken. Bu %6`yı hesaplarsanız, yıllık gelirde 1 milyar dolar ekstra yapıyor. Kötü liderliğin şirketinize maliyetini düşünün.”

Mankins, yeteneğin güzel bir şey olduğunu ama şirketi yıldızlaştırmadığını söylüyor. “Etkili bireylerin istediğimiz alışkanlıklarını taklit etmeyi deneyebiliriz ancak bir organizasyonun işi nasıl yaptığına ters düşerse, bireysel olarak ne yaptığımızın bir önemi yok.” diyor. “En iyi performans gösteren şirketler, birey yerine gruba odaklanıyor.”

Etiketler